Eş liderlik, yalnızca bir kişi yerine iki kişinin sorumlu olduğu bir iş modelidir. İlgili liderler, şirkete liderlik etme sorumluluklarına bölünmüş bir görev yaklaşımı benimseyecek ve her lider kendi güçlü yönlerine odaklanabileceği için bir avantaj yaratacaktır.
San Francisco Chronicle bu örneği kullanır.
Sorumluluğu yaymak, yardımcı liderlere destek sağlar. Mühendislik geçmişine sahip yeni bir girişimci, güçlü bir iş geçmişine sahip bir yardımcı lidere sahip olmaktan yararlanabilir.
Herhangi bir iş yapısında olduğu gibi, eş liderliğin de dikkate alınması gereken belirli avantajları ve dezavantajları vardır. İşbirliğine dayalı bir çaba, stratejik sonuçlar yaratmak için daha akıllı işbirliği fırsatlarına izin verirken, yol boyunca çatışma yaratarak zor olabilir.
Eş liderliğin avantajlarının listesi
1. Kuruluşun hiyerarşisini düzleştirin.
Bir şirketi yönetecek yardımcı liderler olduğunda, şirketin fiili komuta zincirine daha az önem verilir. Katılan herkes kendi yolunda liderlik etme fırsatına sahip olduğunda, şirket fayda sağlar çünkü herkes başkalarıyla eşleştirilir ve herkes tarafından desteklenir. Bu, daha az hiyerarşik kısıtlama olduğu için kişisel gelişim ve yaratıcılık için daha fazla fırsat olduğu anlamına gelir.
2. Eş liderlik, şirket gelirlerini hızla artırabilir.
Kişisel iş performansını etkileyen daha az yapay blok yerleştirildiğinde, çalışanların büyümek için daha fazla fırsatı olur. Daha fazla büyüme fırsatı olduğunda, şirket için gelir artışı fırsatları da gelişir. Bu faydaları yaratmak için eş liderler, zıtlıklarını tamamlayıcı bir şekilde kullanılabilecek şekilde çalışmalı ve maksimum üretkenliğe izin veren bir sinerji yaratmalıdır.
3. Şirkette ve markada ek çeşitlilik yaratın.
Çeşitlilik ayrıca bir şirketin büyümesine yardımcı olur. Bir şirketin liderlik çekirdeğinde bulunan farklı kişilikler, deneyimler ve bakış açıları ile büyümek için daha fazla fırsat vardır. Kişilik farklılıkları çatışmalara yol açabilse de, etkili bir şekilde yönetilirse konuşmaların, fikirlerin ve yaratıcı anların derinliği genellikle şirketi iyileştirecektir.
4. Lojistik bir eş-liderlik dinamiği ile geliştirilir.
Bir şirketi yöneten iki lider olduğunda, liderlik sorumlulukları, bazı işlerin yapılması gereken her belirli alanda daha güçlü olanlara izin vermek için bölünebilir. Bu, daha genel kullanılabilirlik olduğu için şirket için ilerleme lojistiğini kolaylaştırır. Ortak bir liderlik yapısı mevcut olduğunda, toplantı uygunluğu gibi basit bir şey bile gelişir. Pozisyonların eşitliği nedeniyle, liderlerden biri herhangi bir nedenle müsait olmasa bile ilerleme kaydedilebilir.
5. Her çalışana daha fazla geri bildirim sağlayın.
Yardımcı liderler her duruma her zaman benzersiz bir bakış açısıyla bakarlar. Bu, çalışanlara kişisel gelişim için yalnızca bir tane yerine iki veya daha fazla geri bildirim biçimi sağlar. Ortak bir liderlik yapısı, potansiyel sorunları belirleyebilecek, durumları değerlendirebilecek veya fikirler sunabilecek daha fazla göz sunar, çünkü bir kişi etkili olmak için zayıf yönlerini desteklemeye çalışmak yerine güçlü yönleriyle liderlik edebilir.
6. Eş-liderlik, işin tepesindeki üretkenliği artırabilir.
Eş liderliği böyle düşünün. 10 kişilik bir grubunuz var. Yarısı futbol oynamayı sever. Diğer yarısı basketbol oynamayı sever. Yerinde iki lider olduğunda, tüm çalışanların ihtiyaçları karşılanabilir. Bir lider futbol oynarken diğer çalışan basketbol oynuyor. Şimdi bu süreci işe alma, çalışan gelişimi, bütçeleme ve başarılı bir işletmenin gerektirdiği diğer tüm günlük işlemler gibi iş dünyasının ihtiyaçlarına getirin. İşin daha fazla alanı liderlikten kişisel ilgi görüyor, bu da bir şeyin gözden kaçma ihtimalinin daha az olduğu anlamına geliyor.
Eş liderliğin dezavantajları listesi
1. Liderlik grubu içinde uyumsuzluk olabilir.
Eş liderliğin etkili olabilmesi için organizasyon içinde uyumlu liderlik tarzlarının olması gerekir. Uyumluluk olmadan, yardımcı liderler çalışanlarına karışık mesajlar gönderir. Bu sorun genellikle bir liderin diğer lidere göre daha otoriter bir liderlik tarzına sahip olması durumunda ortaya çıkar. Bu, çalışanların yanıtlarını her bir liderlik tarzına göre uyarlamalarına neden olarak her rolde kafa karışıklığı yaratır.
2. Herkes için geçerli olan suçluluk duygusu yaratın.
Bir lider belirli bir iş başarısızlığına karışmasa bile, bir yardımcı liderlik ekibi her zaman suçu paylaşır. Bunun nedeni, şirket çalışanlarının ortak liderleri şirketleri için tek bir CEO olarak görmeleridir. Yardımcı liderlerden biri etik olmayan bir şeyin peşinden gitmeye karar verirse veya bir projede hata yaparsa, bu olumsuz eylemler diğer yardımcı lidere de atanır. Bu, bir liderin var olan sorunlar karşısında çaresiz hissetmesine neden olabilir.
3. Kurumsal vizyonda bir dengesizlik olabilir.
Bazı yardımcı liderler, işe diğerlerinden farklı bir bağlılık düzeyine sahip olabilir. Bu davranış tek başına liderlik ilişkisinde bir dengesizlik yaratabilir. Farklı amaçlar izlenirse, şirketin dengesi de zarar görür. İlgili herkes şirketin genel ilerlemesini etkileyebilecek şekilde şirketin geleceğine bağlı kalmadıkça, ortak yönetim anlaşmasında anlaşmazlıklar sıklıkla ortaya çıkar.
4. İşyerinde moral üzerinde baskı oluşturabilir.
Bir lider diğerinden daha fazla beceriye sahipse, eş liderlik ilişkileri zamanla gerginleşir. Tüm taraflar için ücret seviyeleri aynıysa, ancak beceri seviyeleri eşit değilse, o zaman kızgınlık zamanla ilişkinin bir parçası olma eğilimindedir. Bir kişi şirkete bağlıyken, diğer kişi bir maaş çeki kazanmaya kararlı olduğunda ortak bir liderlik anlaşmasında da kızgınlık oluşturulabilir. Bu ilişki gergin olduğunda, diğer tüm çalışanların morali de düşme eğilimindedir.
5. Şirket için daha yüksek giderler vardır.
Bir eş-liderlik düzenlemesinde, şirket genellikle her bir lideri benzer şekilde tazmin edecektir. Sorumlulukların bölünmesi, her lider için geleneksel bir CEO’nun kazanacağı maaşla karşılaştırıldığında daha düşük bir toplam maaş oluştursa da, iş gücü ve faydaların birleşik maliyetleri, bir kişinin dümende olmasından daha yüksek olma eğilimindedir. Bir iş başladığında, bu tür bir düzenleme bütçedeki marjları daraltabilir ve kar elde etmeyi zorlaştırabilir.
6. İşyerinde kafa karışıklığı yaratabilir.
Eş liderlik durumunda çalışan çalışanlar teknik olarak her iki kişiye de rapor verecektir. İki lider arasında fikir ayrılığı varsa, doğrudan raporlar bir proje hakkında kimin bilgi güncellemesi alması gerektiğinden emin olmayabilir. Birçok çalışan da kendilerini bu anlaşmazlıkların ortasında bulur ve genellikle anlaşmazlık çözülene kadar üretkenlik düzeylerinin düşmesine neden olur. Bu kurulum, çalışanların izlemesi için birbirine zıt olabilecek iki ayrı talimat seti de oluşturabilir.’
7. Karar verme süreçleri artırılır.
Eş liderliğe odaklanan kuruluşlar, acil karar verme zamanı geldiğinde daha az çeviktir. Bunun nedeni, liderlikteki herkesin devam etmeden önce söz sahibi olması gerektiğidir. İş hızlı tempolu bir ortamsa ve acil kararlar alınması gerekiyorsa, kararlardan sorumlu tek bir lidere sahip olmak, işletmenin 2’den fazla liderin yönetiminde olduğundan daha hızlı ilerlemesine yardımcı olabilir. Bu sorunun bir kısmı, sorumlulukları tanımlayarak ve en kötü durum senaryolarında gerekli eylemlerin ana hatlarını çizerek dengelenebilir, ancak her zaman bir kafanın ikiden daha iyi olabileceği zamanlar olacaktır.
8. Bazı bölünmüş sorumluluk yapıları bir kişiye çok fazla güç yükler.
Doğal olarak diğerlerinden daha güçlü olan belirli liderlik sorumlulukları vardır. Şirketin stratejik yönünü belirlemeyi, yatırım seçeneklerini veya kilit çalışanları seçmeyi içeren görevler, bir lideri başka bir lidere göre daha üstün bir konuma yerleştirir. Güç yapıları bu güç rollerinde adil olmadıkça, bir şirket yardımcı liderlerden birinin yalnızca isim olarak CEO olduğunu görebilir. Bu, ücret seviyeleri eşitse, işyerinde daha da fazla stres yaratarak yüksek düzeyde kızgınlık yaratabilir.
Eş liderliğin bu avantajları ve dezavantajları, dahil olanlar arasında var olan ilişkiye odaklanma eğilimindedir. Bu ilişki işbirlikçi ve yetenek ve beceri bakımından eşit olduğunda, şirket ve çalışanları onun varlığından yararlanır. Şirketin vizyonunda farklılıklar varsa veya bir beceri setinde çözülmemiş boşluklar varsa, şirket kendini dezavantajlı bulabilir.